Избегнувањето на непријатните разговори не носи мир, носи само одложен конфликт. Кога премолчуваме, фрустрацијата се акумулира, а односите меѓу колегите полека се ладат без јасна причина. Тимовите кои не практикуваат конструктивна расправа можеби привидно функционираат, но во суштина тие не соработуваат.
Непријатноста како знак за здрав тим
Парадоксално, тешките разговори се еден од најјасните знаци за здрав тим. Таму каде што работите можат отворено да се кажат, вработените не мора да трпат притисок. Искрената критика е гориво за напредок. Избегнувањето на тешките теми не значи дека тие не постојат; тоа само значи дека се потиснати под површината, каде што на долг рок можат да предизвикаат многу поголема штета на организацијата.
Зошто ни е тешко да зборуваме отворено?
Непријатноста при ваквите разговори често е резултат на комбинација од лични искуства и организациски фактори.
- Индивидуално ниво: Нашите ставови кон грешките и критиката се формираат многу пред да стапнеме во канцеларија. Ако сме учени дека грешката носи казна, а не лекција, нашиот рефлекс ќе биде да ја сокриеме или негираме. Кога критиката се доживува како напад врз идентитетот, наместо како информација за подобрување, комуникацијата блокира.
- Организациска култура: Ова е клучниот фактор. Непишаните правила во една компанија честопати се посилни од официјалните стратегии. Тие одговараат на суштинските прашања: Што се случува кога некој ќе посочи проблем? Дали се вреднува лојалноста над искреноста? Организациите што го наградуваат молчењето создаваат вработени кои точно знаат што не треба да кажат.
Како до подобра комуникација?
За да се промени овој моментум, потребна е акција на две нивоа:
1. Радикална искреност (Radical Candor)
Наместо „брутална искреност“, која честопати е само изговор за грубост, концептот на радикална искреност нуди подобра алтернатива. Суштината е едноставна: кажете го она што го мислите директно и јасно, но од позиција на искрена грижа за соговорникот. Ова е комуникација која не ги занемарува туѓите чувства, туку се заснова на подготвеност вистински да се чуе и другата страна.
2. Психолошка безбедност како темел
Индивидуалните вештини не се доволни ако културата на организацијата не ги поддржува. Професорката од Харвард, Ејми Едмондсон, го воведува терминот „психолошка безбедност“ верување кај вработените дека можат да поставуваат прашања, да изнесуваат проблеми и да грешат без страв од понижување или одмазда.
Тимовите со висок степен на психолошка безбедност всушност пријавуваат повеќе грешки. Тоа не значи дека грешат почесто, туку дека се доволно слободни да зборуваат за нив и да учат од сопствените превиди.
Улогата на лидерите
Психолошката безбедност се гради од врвот. Лидерите мора да покажат дека вистината има своја цена, но дека таа е секогаш пониска од цената на молчењето. Тоа подразбира конструктивна реакција на лоши вести, заблагодарување за искреноста и, најважно од сè, покажување на сопствена ранливост. Лидерот кој признава сопствена грешка прави повеќе за тимот од која било обука.
Успешните тимови не се оние во кои нема конфликти, туку оние во кои членовите научиле дека конфликтот е почетокот на вистинскиот разговор.
Извор: WebMind Редакција
