Кога Андреа конечно дала отказ, колегите ѝ признале нешто во што веќе долго време се сомневала: сите знаеле што се случува. Некои дури и ѝ се извиниле што не реагирале порано. Една колешка ѝ рекла: „Ти беше емоционален панцир за сите нас. Нè штитеше.“
Нејзината приказна, за која Кетлин Сакстон пишува за The Guardian, отвора многу поинтересно прашање од она очигледното, како да препознаете токсичен шеф. Прашањето е: зошто компанијата не го спречува кога сите веќе го гледаат проблемот?
Токсичните менаџери, наведува Сакстон, често не доаѓаат на интервју за работа како очигледни тирани. Напротив. Можат да бидат шармантни, одлучни, харизматични и многу убедливи. Токму особините што компаниите ги бараат кај лидерите понекогаш можат да прикријат сосема поинакво однесување кога личноста ќе добие моќ.
Лидерски потенцијал или сериозен организациски проблем
„Одлучен“ може да значи дека некој умее да донесе тешка одлука, но и дека не поднесува некој да му се спротивстави. „Високи стандарди“ може да значат посветеност на квалитетот, но и немилосрдност. „Отпорност на стрес“ може да биде емоционална стабилност, но и целосна емоционална дистанцираност.
Со други зборови, истите особини на интервју за работа можат да изгледаат како лидерски потенцијал, а една година подоцна како сериозен организациски проблем. Но тука проблемот повеќе не завршува со еден менаџер.
Околу таквиот лидер со текот на времето се создава она што Сакстон го нарекува „архитектура на приспособување“: колеги кои приватно не го одобруваат неговото однесување, луѓе од управата кои го ублажуваат јазикот, вработени кои одлучуваат дека е побезбедно да молчат и инвеститори на кои им се важни резултатите. Никој не мора експлицитно да каже: „Да го заштитиме.“ Доволно е секој поединечно да донесе одлука која во тој момент му изгледа најбезбедна.
И така проблемот на еден човек станува проблем на целата организација.
The Guardian наведува и податок од истражувачи од MIT Sloan кои анализирале 34 милиони профили на вработени: токсичната култура била десетпати посилен показател за заминување на вработените отколку платата. Тоа значи дека компанијата може да задржи еден менаџер затоа што ѝ изгледа „премногу вреден за да го изгуби“, а истовремено да ги губи луѓето кои работат околу него.
И тука доаѓаме до уште еден парадокс.
Ревизии за финансиите, но не и за однесувањето
Компаниите имаат цели системи за контрола кога станува збор за парите. Постојат ревизии, одбори, процедури, контроли на ризик, функции за усогласеност и надворешни ревизори. Финансискиот ризик не се препушта на добрата волја на поединецот.
Но кога станува збор за однесувањето на најмоќните луѓе во компанијата, работите често стануваат многу понеформални. Тогаш тоа се нарекува „стил на раководење“. Или „судир на личности“. Или „тежок карактер“. Или едноставно, „таков е“.
Проблемот е што еден човек на позиција на моќ може да влијае на многу повеќе од расположението во канцеларијата. Неговото однесување може да влијае врз флуктуацијата на вработените, довербата, психолошката сигурност, репутацијата на компанијата и, на крајот, врз деловните резултати.
Затоа едно од поинтересните прашања за управите на компаниите можеби е токму ова: што се случува со луѓето кои работат за вашиот најдобар менаџер?
Не само колку приходи донел. Не само колку проекти завршил. Не само дали е „силен лидер“.
Туку колку луѓе заминале од неговиот тим. Колку поплаки се повторуваат. Дали вработените можат слободно да му кажат дека не е во право. Што се случува со луѓето кои му се спротивставуваат. И дали истите проблеми се појавуваат повторно, само со други вработени.
Бидејќи токсичното лидерство често не опстојува затоа што никој ништо не забележува. Опстојува токму затоа што доволно луѓе го забележуваат, но никој не сака да биде првиот што ќе направи нешто.
А тогаш веќе не станува збор само за токсичен шеф. Станува збор за култура која одлучила да го задржи.
Извор: bizlife.rs
